论坛干货笔记| 天虹超市事业部总经理王涛:“从有效经营需求出发:平衡自有品牌和厂牌关系”

自有品牌不同于采购品牌,在许多零售企业内部,自有品牌部门和常规采购部门一直处于博弈状态。因为KPI、商品的引进、汰换、以及商品陈列和促销活动安排等方面产生诸多矛盾。

因此,如何平衡自有品牌与厂牌产品的发展,成为了零售商至关重要的一道课题。

2021年9月16日,首届深圳国际自有品牌展特邀前CONAD连锁超市自有品牌总监保罗·帕隆巴、天虹超市王涛、新锐盟邓颖燕、嘉荣超市胡国明,围绕《零售商如何平衡自有品牌产品与厂牌产品》展开讨论。

本期,我们将与大家分享来自天虹超市事业部总经理-王涛的精彩演讲。
 

从有效经营需求出发:平衡自有品牌和厂牌关系

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天虹1984年在深圳成立,2010年上市,目前有4个业态:超市、百货、购物中心、便利店。门店遍布在国内8个省31个城市,超市拥有120家左右。

早在2005年,天虹就开始做自有品牌业务,并将其置于核心战略定位上。经过十几年的发展,自有品牌业务定位越来越清晰,产品开发的效率也越来越高。

//自有品牌|天虹定制 严选品质

天虹超市的3个自有品牌——天优食品、菲尔芙日用品、天口味生鲜熟食,希望给顾客传递的价值是天虹定制,严选品质,品质放在第一位,同时,在品质更好的基础上价格更优,为顾客省时省钱。

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//天虹自有品牌道路的三阶段

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1.探索导入阶段(2003-2009)  

  • 探索自有品牌,进行品牌定位
  • 探索可开发品类,尝试开发商品
  • 质量问题频出,开始建立质量体系
  • 内耗严重

探索初期,天虹从日用品、食品等简单的产品上做贴牌,质量管理体系不够完善,对应供应商要求不高,品牌包装的体系也没有建立起来。早期天虹就两三个采购经理,而且还是品类采购兼职做自有品牌,内耗严重。由于自有品牌在2005年到2015年的快速增长,为了赶上这波热潮,他们不断开发新产品。然而后续问题也随之而来,品销低、品质问题、货架资源抢占严重、门店的同事不支持自有品牌......


2.定位及转型阶段(2020-2016)

  • 明确适合天虹的自有品牌定位
  • 初步建立完善的质量体系
  • 筛选品类及供应商进行淘汰更换
  • 全国精选优质供应商

2010年,天虹开始思索,自有品牌到底该怎么做?最终,他们把自有品牌的定位明确调整为高品质、高性价比、产品有差异化。供应商方面,搭建了自有品牌质量管理体系,例如合作前要请第三方验厂,验厂通过才可以做;产品在生产过程中要进厂监督,同时送检合格才能在天虹的货架售卖;要不定时去工厂做检查,年度还要做顾客的评价,对供应商年度的评价,然后再看下一步的合作等等。

同时,内部的考核机制也有了完善。自有品牌不仅看发展的速度,还要看品效。天虹成立了独立的自有品牌部门,供应商淘汰了80%,只为寻求更具出口资质的工厂,具有领先生产能力、管理体系的供应商。


3.快速发展阶段(2017-2021)

  • 陈列图纸落位执行
  • 商品logo、包装升级阶段,保证商品高颜值
  • 严格执行质量管理文件要求
  • 品类管理与自有品牌开发结合
  • 由管理供应商向管理生产转变

2016年以后,天虹的系统导入了品类管理,一方面是明确超市品类的角色,因为要根据品类角色去分配资源;二是在品类里面,每一个都有它的品类策略,品类管理有助于把自有品牌的产品和厂牌的产品平衡好,自有品牌在这个类别里面承担了是什么策略,在内部文化上天虹也达成了共识,自有品牌是给品类打工的;三是进行了强化,天虹的自有品牌已经有两三亿的生意,自有品牌的贡献比较明显,加大了品类采购对于自有品牌销售、创立和品效的改革。同时,营运资源上,给予自有品牌倾斜,要让真正高价值的产品能有更多的门店陈列和营销资源。

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//自有品牌和厂牌如何平衡

自有品牌开发初衷是协助解决品类存在的问题:

  • 品牌谈判能力弱的问题
  • 低毛利问题
  • 高售价问题
  • 品质不稳定的问题
  • 同质化的问题

比如大米、油,想提高毛利很难,如果没有规模的扩大,和品牌商有更大、更深化合作,很难获得收益的提升;但是通过自有品牌的介入,比如米、油,我们有泰米等各种品牌,国内的米我们找到最好的场地和最好的生产厂家,我们拿到最好的品质,成本透明,售价是厂牌的80%左右,毛利高出5%—10%,厂牌合作条件提升,谈判不成功也没有问题,我们通过提升自有品牌的销售占比,给予资源。


采购端,自有品牌与品类采购的整体协同

  • 品类管理作为沟通语言和工具
  • 品类采购深度参与工厂考察和产品开发计划确定
  • 品类采购同时考核自有品牌业绩和品类整体业绩
  • 自有品牌采购聚焦产品的开发,品类采购主导经营

在内部组织架构,要做相应的调整和匹配,采购端,自有品牌与品类采购的整体协同,比如说品类管理作为沟通语言和工具,品类采购深度参与工厂考察和产品开发设计确定,品类采购同时考核自有品牌业绩和品类整体业绩,自有品牌采购聚焦产品的开发,品类采购主导经营。


营销端,宣传顾客需要的营销活动和商品

  • 根据顾客需求变化确定宣传的主题
  • 对自有品牌和厂商品牌共同选品,同等条件优先自有品牌
  • 对高价值和差异化自有品牌商品进行宣传,打造差异化竞争力
  • 每年两次的自有品牌节,对自有品牌进行宣传推广
     

营运端,解决自有品牌与厂商品牌的陈列资源相对公平,适当倾斜自有品牌

  • 竞品相邻的1.3倍货架陈列原则
  • 固定厂商品牌与自有品牌的特陈比例
  • 对高价值和差异化自有品牌商品固定端架推广宣传,打造差异化竞争力
  • 专职的自有品牌促销人员或者门店自营员工管理,避免自有品牌受到厂商销售人员打压
     

//自有品牌开发是必须要走的路

立足持续发展及不断强化竞争力的零售体系,自有品牌开发是必须要走的路,而且要走发展自有品牌正确的路。发展自有品牌不是零售商为自己的自有品牌占比目标或SKU数而发展,而是真正为目标顾客群创造品质、性价比、独特体验的价值而发展。
 

商品规划逻辑、质量管理体系、品牌及包装体系、营运营销体系、组织架构清晰是发展自有品牌的基础,自上而下的推动、产品经理的专业性是自有品牌发展的关键。产品标准、成本明细、质检指标、起订量、周转天数、断缺货率、品效、毛利率、品类贡献值、复购率等是自有品牌开发和经营过程中的重要量化值。

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