自有品牌不同于采购品牌，在许多零售企业内部，自有品牌部门和常规采购部门一直处于博弈状态。因为KPI、商品的引进、汰换、以及商品陈列和促销活动安排等方面产生诸多矛盾。
因此，如何平衡自有品牌与厂牌产品的发展，成为了零售商至关重要的一道课题。
2021年9月16日，首届深圳国际自有品牌展特邀前CONAD连锁超市自有品牌总监保罗·帕隆巴、天虹超市王涛、新锐盟邓颖燕、嘉荣超市胡国明，围绕《零售商如何平衡自有品牌产品与厂牌产品》展开讨论。
本期，我们将与大家分享来自天虹超市事业部总经理-王涛的精彩演讲。
从有效经营需求出发：平衡自有品牌和厂牌关系
天虹1984年在深圳成立，2010年上市，目前有4个业态：超市、百货、购物中心、便利店。门店遍布在国内8个省31个城市，超市拥有120家左右。
早在2005年，天虹就开始做自有品牌业务，并将其置于核心战略定位上。经过十几年的发展，自有品牌业务定位越来越清晰，产品开发的效率也越来越高。
//自有品牌|天虹定制 严选品质
天虹超市的3个自有品牌——天优食品、菲尔芙日用品、天口味生鲜熟食，希望给顾客传递的价值是天虹定制，严选品质，品质放在第一位，同时，在品质更好的基础上价格更优，为顾客省时省钱。
//天虹自有品牌道路的三阶段
1.探索导入阶段（2003-2009）
- 探索自有品牌，进行品牌定位
- 探索可开发品类，尝试开发商品
- 质量问题频出，开始建立质量体系
- 内耗严重
探索初期，天虹从日用品、食品等简单的产品上做贴牌，质量管理体系不够完善，对应供应商要求不高，品牌包装的体系也没有建立起来。早期天虹就两三个采购经理，而且还是品类采购兼职做自有品牌，内耗严重。由于自有品牌在2005年到2015年的快速增长，为了赶上这波热潮，他们不断开发新产品。然而后续问题也随之而来，品销低、品质问题、货架资源抢占严重、门店的同事不支持自有品牌......
2.定位及转型阶段（2020-2016）
- 明确适合天虹的自有品牌定位
- 初步建立完善的质量体系
- 筛选品类及供应商进行淘汰更换
- 全国精选优质供应商
2010年，天虹开始思索，自有品牌到底该怎么做？最终，他们把自有品牌的定位明确调整为高品质、高性价比、产品有差异化。供应商方面，搭建了自有品牌质量管理体系，例如合作前要请第三方验厂，验厂通过才可以做；产品在生产过程中要进厂监督，同时送检合格才能在天虹的货架售卖；要不定时去工厂做检查，年度还要做顾客的评价，对供应商年度的评价，然后再看下一步的合作等等。
同时，内部的考核机制也有了完善。自有品牌不仅看发展的速度，还要看品效。天虹成立了独立的自有品牌部门，供应商淘汰了80%，只为寻求更具出口资质的工厂，具有领先生产能力、管理体系的供应商。
3.快速发展阶段（2017-2021）
- 陈列图纸落位执行
- 商品logo、包装升级阶段，保证商品高颜值
- 严格执行质量管理文件要求
- 品类管理与自有品牌开发结合
- 由管理供应商向管理生产转变
2016年以后，天虹的系统导入了品类管理，一方面是明确超市品类的角色，因为要根据品类角色去分配资源；二是在品类里面，每一个都有它的品类策略，品类管理有助于把自有品牌的产品和厂牌的产品平衡好，自有品牌在这个类别里面承担了是什么策略，在内部文化上天虹也达成了共识，自有品牌是给品类打工的；三是进行了强化，天虹的自有品牌已经有两三亿的生意，自有品牌的贡献比较明显，加大了品类采购对于自有品牌销售、创立和品效的改革。同时，营运资源上，给予自有品牌倾斜，要让真正高价值的产品能有更多的门店陈列和营销资源。
//自有品牌和厂牌如何平衡
自有品牌开发初衷是协助解决品类存在的问题：
- 品牌谈判能力弱的问题
- 低毛利问题
- 高售价问题
- 品质不稳定的问题
- 同质化的问题
比如大米、油，想提高毛利很难，如果没有规模的扩大，和品牌商有更大、更深化合作，很难获得收益的提升；但是通过自有品牌的介入，比如米、油，我们有泰米等各种品牌，国内的米我们找到最好的场地和最好的生产厂家，我们拿到最好的品质，成本透明，售价是厂牌的80%左右，毛利高出5%—10%，厂牌合作条件提升，谈判不成功也没有问题，我们通过提升自有品牌的销售占比，给予资源。
采购端，自有品牌与品类采购的整体协同
- 品类管理作为沟通语言和工具
- 品类采购深度参与工厂考察和产品开发计划确定
- 品类采购同时考核自有品牌业绩和品类整体业绩
- 自有品牌采购聚焦产品的开发，品类采购主导经营
在内部组织架构，要做相应的调整和匹配，采购端，自有品牌与品类采购的整体协同，比如说品类管理作为沟通语言和工具，品类采购深度参与工厂考察和产品开发设计确定，品类采购同时考核自有品牌业绩和品类整体业绩，自有品牌采购聚焦产品的开发，品类采购主导经营。
营销端，宣传顾客需要的营销活动和商品
- 根据顾客需求变化确定宣传的主题
- 对自有品牌和厂商品牌共同选品，同等条件优先自有品牌
- 对高价值和差异化自有品牌商品进行宣传，打造差异化竞争力
- 每年两次的自有品牌节，对自有品牌进行宣传推广
营运端，解决自有品牌与厂商品牌的陈列资源相对公平，适当倾斜自有品牌
- 竞品相邻的1.3倍货架陈列原则
- 固定厂商品牌与自有品牌的特陈比例
- 对高价值和差异化自有品牌商品固定端架推广宣传，打造差异化竞争力
- 专职的自有品牌促销人员或者门店自营员工管理，避免自有品牌受到厂商销售人员打压
//自有品牌开发是必须要走的路
立足持续发展及不断强化竞争力的零售体系，自有品牌开发是必须要走的路，而且要走发展自有品牌正确的路。发展自有品牌不是零售商为自己的自有品牌占比目标或SKU数而发展，而是真正为目标顾客群创造品质、性价比、独特体验的价值而发展。
商品规划逻辑、质量管理体系、品牌及包装体系、营运营销体系、组织架构清晰是发展自有品牌的基础，自上而下的推动、产品经理的专业性是自有品牌发展的关键。产品标准、成本明细、质检指标、起订量、周转天数、断缺货率、品效、毛利率、品类贡献值、复购率等是自有品牌开发和经营过程中的重要量化值。
