上期和大家分享了天虹超市事业部总经理王涛就《零售商如何平衡自有品牌产品与厂牌产品》议题发表的演讲（上期回顾：论坛干货笔记| 天虹超市事业部总经理王涛：“从有效经营需求出发：平衡自有品牌和厂牌关系”）
本期我们将继续和大家分享该系列议题，来自广东嘉荣超市有限公司供应链总经理胡国明对自有品牌的见解。
挖掘自有品牌价值，平衡商品结构
嘉荣创立于1992年，总部位于广东东莞。经过近三十年的发展，形成了“以零售为主产业，集仓储物流、食品生产、贸易分销、教育、投资管理等多产业并举发展”的大型集团企业。
人们对自有品牌的理解都是来自于欧洲的概念，欧洲的自有品牌开发历史非常悠久，而且他们门店的自有品牌占比非常高，做得差的也有30%，做得好的有40%，毛利点也非常高。
但国内生产的环境不太一样，顾客的需求和品牌力的背景跟欧洲有非常大的区别。这几年，嘉荣一直在自有品牌商品从开发到运营、销售板块上自我思考和不断调整市场。
//嘉荣对自有品牌的定义
不同企业对自有品牌的定义各有不同，嘉荣的自有品牌主要是分3个部分：
- 自有品牌 独家销售
必须印有自己的LOGO的，或者是由嘉荣注册的自有LOGO的部分，加“嘉”字或者是谐音属性部分的单品叫自有品牌，这些品牌大部分只在自有门店里面去出售
- 自有品牌 市场销售
可能是合作性品牌，或是厂家定制化品牌。比如说有一些特殊的规格、特殊的包装，但是由厂牌帮助我们特殊设计或者是特殊口味的生产，这类别的商品在市场上是没有的，用的可能不是嘉荣所注册的品牌，但是由嘉荣定制化生产
- 强强联合 品牌联名
强强联合，既有厂牌的品牌在里面，也会有企业本身的品牌在里面，嘉荣会一次性定制化一部分的特殊口味，或者是特殊性包装，这些更多是在山姆业态里的商品，拥有更大的包装和更大的容量。除此之外，也会跟联合利华或者是保洁去定制化更大包装的产品
//自有品牌的价值
明确了自有品牌整体定位后，就要去设计如何生产，或者是每一个单品应该如何去定位生产量、设计包装等。
刚才几种不同的品类里面，嘉荣会区分这个商品是用来吸引顾客的，还是制造高毛利的。自有品牌商品的定制化生产，就是设计包装到商品的定制，找厂家代办或者是收购厂家帮助生产。
第一个大目的是降低整体采购成本，或是拉升商品销售的毛利。第一大品牌的价值里面，节省掉生产工厂的中间毛利，节省掉经销商中间的运营毛利，甚至节省掉中间的物流费用、仓库费用，达到从原材料采购或者是原厂家采购直接到店的方式，这样能大幅度增加做自有品牌的毛利。
同时也要考虑周转慢的东西，例如盆、小家电、保温杯等，在这样的情况下，资金占用成本、仓库成本是否能覆盖掉原本中间省掉的这一部分毛利的提升，这是做自有品牌非常重要的一点。如果算下来仓库、物流等成本比别人高，那这是不利的，还不如找供应商或者是做贴牌生产，或者是他们直接帮助做库存消化，这里面也涉及到企业本身对商品的运营能力。
做自有品牌，达到的第二个价值点是提高消费者的忠诚度，嘉荣是人无我有，人有我有的板块。比如找顾客定制化更大包装的商品，让商品成本更低；可能和一些厂牌去设计一些特殊化的口味，让顾客在嘉荣能买的东西在别的地方买不到。
除了短期的商品销售的效益，自有品牌在欧洲也有非常好的定位点，就是提升品牌在顾客心目中的印象。比如说卖的商品级别怎么样，装修怎么样，这些直接给到顾客的印象是你是高端门店还是中端门店，自有品牌也承接了这个责任。
在这个板块上，嘉荣会在自有品牌的商品上分为很多不同的级别，特别是会在中端或者是中高端的商品里真正用上自己的商品LOGO。
整体上来说，目的是为了不影响顾客对零售商本身的LOGO和品牌的印象。
嘉荣有一个金三角的自有品牌设计，每一个阶段的顾客，对于自有品牌都是有需求的，而且中国有一个非常大的优势，工厂特别多，生产资源相对来说比欧洲更容易获得，而且也能更容易和他们做谈判，能以更少的量或者是更低的成本和他们获取一些自有品牌。
嘉荣的板块里面做了金三角，最底层做的是价格标杆的工作，打造整个品类的价格形象。一般用一个品牌或者是两个品牌做所有的品类，因为这个品牌给顾客的印象就是最低价格且走量的，在这个品类里面会做油、米、盆、毛巾等，这跟厂牌的最基础单品打价格战，给顾客的印象是这个品牌是在这个门店里面的价格王者。
中间打的是健康生活概念，有利于整个品牌的形象，这是中端到中高端的客户需要的，就是人无我有，人有我有，别人没有的嘉荣提前布局，比如说东北大米，自有品牌的意大利面等。同样的价格，嘉荣会给到更好的品质。
差异化会呈现在最高级别，单品不多，但是全部做有机的，或者是高端型的、品位型的商品，可能走的量不大，但是这给到一些高端顾客尝试自有品牌的机会，也是最希望在品牌力和品牌商品介绍里面去投入的板块。
//自有品牌与商品结构的关系
整个品牌结构做出来之后，再在品牌结构里面去搭建商品的开发计划，比如说中端、中高端的商品，特别是水果蔬菜，要走到地标性的产地做对比开发，基础板块就找一些走量的、价格便宜的产地，和他们做成本更低的定量开发。
如何去平衡销售的比例？
- 10%
定位目标顾客
引领消费新时尚
- 30%
弥补商品结构的不足
扮演差异化的商品角色
- 60%
对标市场高性价比
扮演销售份额的主推手
136策略：10%是最高端的，作为引导顾客生活品质的商品；30%是快速成长的新趋势商品（时尚热点），比如螺蛳粉，去弥补一些商品结构上的不足；60%是基础板块，跑量的、价格更低的、更实惠的商品比例。
//如何平衡自有品牌和厂牌之间的关系
嘉荣的品牌比较多，各品类也有各自的品牌，在日常管理里面，一定是融入到品类管理里面，才能消除自有品牌开发组和品类管理组之间的矛盾。在整个大逻辑里，一定要把自有品牌和高毛利品牌放在黄金位置，如果把他们放在更劣势的位置，他们没有厂房的支持，没有一定的品牌支持度，很快就被瓜分掉，或者是被末位淘汰给淘汰掉。
顾客买了自有品牌回去之后，使用的时候就想到我们的品牌，他只要用得好，下次来还是会选择自有品牌超市。因此我们会给到最好的位置进行销售，并且配我们的员工去做重点性的推广，并且给予核心的销售指标。从整个结构上来说，它也必须是放在对标的品牌，生产的时候、开发的时候的对标品牌旁边，去平衡顾客的印象。
